西亚和美的定力与远见

它们不追求门店数量的快速攀升，不以规模论英雄，甚至主动划定边界、拒绝跨区域扩张。在零售这门关于规模与效率的生意里，这种选择看似逆势而行，却让一批扎根地方的零售企业活得更久、走得也更稳。

信阳西亚和美，便是其中之一。

成立于1995年的西亚公司，从广州一间服装柜台起步，用三十年时间在豫南大地长成了一片密林。它深度参与了“四方联采”的联合实践，是“大五合”联盟的关键成员，更以持续精耕的姿态，成为区域零售企业中绕不过去的研究样本。

西亚和美始终是这种模式的深度参与者与建设者。这段历史之所以值得重提，是因为它揭示了一个朴素的道理：在零售这个行业里，联合不是弱者的妥协，而是一种清醒的战略选择。

信阳西亚和美总经理  沈世泉

6月11-13日，2026中国零售论坛暨《零售世界》杂志创刊20周年庆典活动将在杭州举行。届时，西亚和美总经理沈世泉将受邀出席，结合企业数十年的经营实践，分享对区域零售企业精耕细作的持续思考。

择一域

深耕信阳二十余年

西亚和美的故事，始于1992年。创始人苏曦在广州商场租下一节柜台卖服装，迈出了第一步。1995年西亚公司正式设立，2000年9月28日第一家西亚超市开业，企业由此进入商超零售领域。

此后二十多年，西亚选择了一条与许多零售企业截然不同的发展路径。当同行们忙着跑马圈地、跨省扩张时，西亚始终将目光锁定在以信阳为核心的豫南市场，并向湖北、广州等特定区域审慎延伸。

截至目前，企业拥有综合百货、超市大卖场、社区连锁店、便利店等多元业态，员工总数超过13000人。

图源：沃派设计

沈世泉曾将零售企业的市场拓展归纳为三种形态：“向全国发展，规模大、名声响；在局部几个省‘下饺子’；在小区域栽树，小片成林。”西亚和美选择的是第三条路。在他看来，深耕一个区域的市场空间远未被穷尽，关键在于能否做到足够深、足够透。

这份定力，也与西亚和美深度参与的两个行业联盟密不可分。2001年，洛阳大张、许昌胖东来、信阳西亚和美、南阳万德隆四家河南区域零售企业共同发起“四方联采”，以自愿连锁的方式联合采购、抱团取暖，并约定“互不跨区经营”，各自守好根据地。

此后，“四方联采”又以集体形式加入了IGA（国际独立零售商联盟），成为全球首个整体加入该组织的案例。2017年，由西亚和美、河北惠友、河北美食林、河北秦皇岛广缘、贵州合力等多家跨区域零售企业共同组建的“大五合”，则在更大范围内延续并拓展了这一协作逻辑。

站在行业视角看，这种“联盟式生存”并不只是特定年代的权宜之计。当全国性平台以资本和流量不断拉高竞争门槛时，区域零售企业通过组织化协作，在采购端形成规模优势，在经营端保持独立与灵活。西亚和美始终是这种模式的深度参与者，也是受益者。

守本心

把人放在第一位

如果问西亚和美最核心的能力是什么，沈世泉给出过一个令不少人意外的答案：“对人好。”

他将这句话拆解为三个层次：对员工好，对顾客好，对合作伙伴好。在他看来，零售企业竞争的本质，并不是直接比拼价格或单品，而是比拼谁更关心自己的员工，谁更懂得自己的顾客，谁更尊重自己的合作伙伴。

对员工好，不是一句口号。西亚和美每年坚持为员工子女举办18岁成人礼，这一传统已持续了十七届，成为企业的“年度大事”。在选人用人上，沈世泉坚持将利润的一部分用于培养人，“企业赚了钱之后做什么？要用来培养人，企业要做强，还要会回馈，这才会有客流和品牌形象，才会有生意”。

对顾客好，最终要落在商品上。沈世泉的主张是，要找出并做透自己的“战略品类”——把门店的品类组织表细分成若干品类节点，搞清楚自己在哪些品类上可以做到极致，哪些品类该果断放弃。“该要的坚决做好，不要的坚决不要，”他曾这样概括。

在这一思路下，西亚和美在米、面、油、肉、菜、蛋、奶、果等民生品类上持续做精做透，同时在南北干货、杂粮、调味、干果等过去被忽视的小分类中寻找增量，打造差异化竞争力。

值得一提的是，沈世泉对于自有品牌的态度也与许多同行不同。他曾明确表示，西亚和美的自有品牌“微乎其微”，未来三至五年内没有大的计划。“自己在运营这一块还有很多事情要做，顾不上。它也不是西亚现阶段的主要矛盾。”这种清醒在他这个身份上并不多见。

载成林

用时间沉淀信任

沈世泉曾谈到一个关于“快与慢”的判断：许多企业发展到一定阶段会遇到瓶颈，这时候拼命加速，往往只会更快失衡。静下心来打基础，短期看似缓慢，但基础夯实之后，企业会在某个时间点迎来向上的突破。“慢就是快。”

这种节奏感源于他对“大与强”关系的持续反思。在他看来，“企业做大并不代表做强”——如果没有核心能力做支撑，规模越大，漏洞越多，控制力反而越弱。因此，西亚和美多年来始终将核心能力建设放在第一位：做品质、做文化、做品牌，而不是做规模。

这也恰恰是西亚和美所追求的东西：在区域市场里扎下根，用时间去沉淀信任，让顾客、员工和合作伙伴成为品牌最坚实的护城河。2025年，零售业整体承压，但西亚和美广场在春节档期单日客流量仍创下3.2万人次的纪录，这份来自消费者的持续认可，或许比任何奖项都更具说服力。

写在最后：

中国零售业过去三十年，历经外资涌入、电商冲击、资本洗牌、存量竞争等多轮变局。在每个阶段，都有企业追逐风口，也有企业选择回归生意本质。西亚和美的路径便属于后者，不求最快，不求最大，而是在一个区域里把根系扎到最深处。

当全行业都在谈“破局”时，这家企业用三十年时间验证了一件事：深耕本身，亦是一种破局。

2026中国零售论坛期间，沈世泉将就区域零售的精耕之道与全国同行展开交流。关于定力与扩张的取舍，关于“对人好”如何沉淀为长期竞争力，这些来自一线的思考，或许比宏大的叙事更值得倾听。