品质永辉变革在路上

走进永辉超市石景山喜隆多店，柔和灯光下，顾客在宽敞通道间穿梭。水产区，店员正为老人提供免费剖鱼服务；蔬果区，配置的湿手器让顾客轻松捻开塑料袋；货架上，悬挂的放大镜方便查阅配料表……

这些细节的改变，构成了永辉调改一年多的生动缩影。

作为全国首批调改店，永辉超市喜隆多店以6000平方米经营面积，将SKU数量精简至13000个，引入40余款胖东来系列商品，开发80支自有品牌产品。2024年10月重新开业当日，近5万人次客流量，销售额达170万元，展现出了调改的初步成效。

发展历程

开创事业版图  建立行业地位

2001年，永辉超市应时而生。在“农改超”政策引领下，永辉开创性提出生鲜食品超市概念，将生鲜经营面积提升至40%以上，构建起独特的产地直采模式。通过组建专业采购团队，永辉深入全国农产品基地，实现生鲜直采比例超80%，既保障产品新鲜度，又显著降低采购成本。

2010年，永辉超市成功登陆上交所，成为国内首批以生鲜为特色的上市零售企业。

借助资本力量，永辉加速全国布局。从东南沿海到内陆城市，永辉门店逐渐成为城市商业体的标配。2020年，企业迎来重要里程碑，门店规模突破1000家，正式迈入“千店时代”，市值一度超过千亿元，被誉为“生鲜零售的领军者”。

在创新道路上，永辉先后尝试“超级物种”的“高端超市+生鲜餐饮+O2O”混合模式，以及定位社区生鲜的“永辉mini店。

这些探索虽未全部成功，却彰显了永辉勇于创新的企业基因。

扩张止步

遭遇发展困境  面临严峻考验

伴随规模扩张，永辉面临严峻挑战。2020年创下932亿元的营收峰值后，企业业绩开始持续下滑。

2021年，永辉出现上市后首次亏损，净利润为-39.44亿元。次年继续亏损，两年累计额接近70亿元，几乎抵消前四年全部利润。截至2024年，四年累计亏损额超过95亿元。

规模与效益的失衡在近期业绩中更为明显。2025年三季度财报显示，永辉前三季度营收424.34亿元，同比下滑22.21%；归母净亏损7.10亿元，较上年同期扩大8倍。单第三季度营收124.86亿元，同比降幅扩大至25.55%

永辉的困境源于多重压力。生鲜电商、社区团购和社区生鲜店的崛起加剧市场竞争，创始人团队对企业未来发展方向的分歧则加深内部挑战。

面对持续亏损，永辉被迫“断臂求生”。2025年上半年，企业关闭227家亏损门店，门店数量从年初的775家下降至552家。线上业务同样承压，2025年上半年线上业务营收54.9亿元，占比18.33%，虽同比减亏3475万元，但仍未摆脱亏损状态。

在扩张与亏损的循环中，永辉终于意识到：单纯追求规模的增长模式已走到尽头。

调改转型

推动全面改革  重塑零售本质

2024年，永辉启动深度战略调整。名创优品斥资62亿元收购其29.4%股权成为第一大股东，并组建新的改革领导小组推动转型。2025年10月，34岁的王守诚出任永辉新CEO，提出了清晰的调改思路。

王守诚反思，永辉过去十年在追求规模、效率、成本的过程中，忽略了顾客、员工、供应商的利益。他强调，调改核心是领悟胖东来的“道和神”，内化成永辉文化，而非简单复制“术和形”。

永辉开启“商品中心化变革”，取消通道费、堆头费等后台收入，开放供应商平台与反腐监督渠道。这一转变与山姆、盒马等企业凭借自有品牌构筑核心竞争力的策略不谋而合。据悉，山姆中国2025年销售额突破1200亿元，盒马自有品牌占比也超过20%，均为行业树立标杆。

变革的核心从追求毛利转向考核顾客满意度与商品动销率，目标计划三年内携手200个战略伙伴，打造100个亿元级大单品。

在员工激励方面，永辉推行“涨薪+分红”机制，一线员工综合收入提升50%以上，工作满一年享10天带薪年假。2025年1-8月，员工累计分红超3100万元，惠及约32000人，单月单店最高分红突超30万元。

商品结构持续优化，各调改门店淘汰率达50%-70%，卖场环境同步优化升级；取消强制动线，货架降至1.6米，主通道拓宽至3米以上，配备集成直饮水、微波炉等设施的顾客休息区，营造温馨购物体验。

未来展望

探寻生存路径  接受市场认可

尽管调改初见成效，但永辉的转型仍面临多重考验。此前，王守诚曾公开透露，永辉单店调改投入达500-800万元，较小的门店也需300万元。持续的财务压力，成为企业必须面对的现实难题。

与此同时，信心考验接踵而至。2025年11月，永辉公告董事长张轩松及一致行动人拟减持股份。核心高管在业绩深陷亏损和转型未现成效的敏感期减持，这一动作无疑向市场传递了复杂信号。

更深层挑战在于学习模式的适用性。胖东来凭借区域市场数十年的深耕才赢得消费者信任，而永辉想要在全国多元环境中快速复制这一模式难度极大。同时，在硬折扣业态兴起的背景下，调改后新增的优质商品和上涨的客单价能否获得消费者重新认可，仍需市场检验。

值得思考的是，当不同地域、不同市场、不同基因的零售企业普遍追求要达到某特定的商品结构占比时，这是否真正契合各自的市场定位？这或许本身就是个有待商榷的命题。

王守诚为永辉规划了清晰路径：用2-3年脱离生死线，以5-10年打造“国民超市、品质永辉”愿景。这不仅需要坚守调改定力，更需要在借鉴成功经验的同时，找到适合自身的发展道路。

放眼整个零售行业，永辉的调改实践折射出中国实体零售企业的转型轨迹。无论是步步高、联华超市，还是物美、家家悦等头部企业，都在积极探索差异化路径，寻求新的发展空间。

这些企业的转型案例，无论最终成果如何，其积累的经验与教训都将为整个行业的创新提供重要借鉴。