人物丨王晓琰：联华超市的调改之路

联华超市股份有限公司（简称联华超市）成立于1991年，并于2003年在香港上市，是国内较早登陆资本市场的连锁零售企业之一。

历经三十余年发展，联华超市已形成涵盖大卖场、标准超市和便利店的多业态格局，在全国拥有超过3100家门店，员工约22000人，旗下品牌包括“世纪联华”“联华”“快客”等，业务主要集中于长三角地区。

联华超市总经理王晓琰接待中国贸协一行

直面行业挑战

王晓琰于2024年底出任联华超市总经理。凭借在零售领域的丰富经验，她到任后迅速推动企业的全面升级转型。

作为零售行业的标杆企业，联华超市正面临多重挑战。一方面，企业在上海、杭州等重点城市拥有密集的网点布局，承担着保障民生、稳定就业等重要社会责任；另一方面，三大业态均承受着成本结构优化、消费习惯变迁、市场竞争加剧带来的多重压力。

王晓琰坦言：“上海的零售市场竞争异常激烈，各种新兴业态持续涌入。这些竞争者往往选择紧邻联华超市网点布局，正是看中我们已培育成熟的客群基础，以此降低选址成本，实施差异化竞争策略。这种贴身竞争态势，倒逼着联华必须加快转型步伐”。

在百联集团体系内，联华超市肩负着重要的营收任务。然而近年来受消费环境变化影响，整体经营面临挑战。如何保持高网点覆盖率的同时提升经营效益，成为企业亟待破解的核心课题。

破解三重难题

在调改进程中，联华超市主要面临三个方面的现实挑战。

合规成本成为老店改造的首要难题。例如，消防新规要求设置实体隔墙，但这会影响卖场的通透性，且改造投入巨大，短期内难以见到直接回报。企业必须在消费体验、合规要求、改造成本之间寻求最佳平衡点。

用工成本关乎社会责任与企业效率的协调。联华拥有一大批工龄较长的员工，在新零售环境下亟需技能转型。

王晓琰表示：“企业有责任为员工提供培训学习的机会，而不是简单推向社会。关键在于找到效率与包容的平衡点”。

此外，企业性质带来的竞争差异也需要正视。良性的市场竞争促使企业不断学习进步，但品牌传承需要更加公平的发展环境，让企业获得自我更新的空间。

推进调改落地

面对市场变革，联华超市于2024年启动实质性调改。王晓琰强调，调改不是盲目跟风，而是与企业发展阶段相适应的必然选择。

供应链改革从蔬果品类突破。联华超市与优质农产品基地深化合作，优化物流模式，实现源头直采，全面提升商品竞争力。

自有品牌体系是构建差异化优势的关键。目前，联华超市自有品牌已发展出“优飨”“UPSH”“Tasy”“农华系列”“联藕”五大主力系列，涵盖生鲜、粮油调味品、休闲食品等十余个品类，SKU数量超过4000个。

业态调改呈现“卖场优化、标超升级”双线推进格局。大卖场向精致化方向转型，标准超市则强化生鲜占比，重点突破高频消费品类。

王晓琰特别指出：“调改必须因店施策，根据不同客群的消费需求进行差异化调整”。

找准转型路径

对于零售行业的发展趋势，王晓琰有着深刻洞察。她认为，零售企业持续进行内部变革，正是其保持强大竞争力的体现。反之，如果团队长期懈怠，经营业绩必然逐步下滑。

面对行业内层出不穷的创新模式，她保持理性态度：“每个企业都应该找准自身定位，形成独特优势。联华超市将更加注重区域特性，基于消费者偏好推进门店精细化运营”。

数字化改革在后台管理中显现成效。通过技术手段优化运营流程，联华正将更多员工资源配置到服务一线，让卖场展现出更强的温度感和亲和力。

坚定发展方向

展望未来，王晓琰为联华超市规划了三个重点方向：强化供应链基础、优化网点价值、明确战略优先级。

她特别强调，在多重目标之间必须确立清晰的战略重点。当难以兼顾时，要勇于做出选择。企业转型必然伴随相应成本，需要建立科学的评估与承担机制。

在行业转型发展的关键时期，联华超市定位明确：成为全渠道生活服务商，不仅提供商品，更要提供完整的生活解决方案。

这一思路体现了联华在持续推动供给侧改革、探寻最适合发展路径的坚定决心。