周旭诠释比优特供应链破局之法

比优特副总裁 周旭

以下为周旭演讲全文(经中国贸协整理)：

在郑州的这两天和零售同仁们交流最多的就是传统超市的变革，而比优特比较成功之处则是对于供应链的调改。接下来，我将从三个方面和大家探讨。

回忆刚刚在鹤岗开店时，根本没人觉得我们能做大。当时，大卖场模式刚刚兴起，面对沃尔玛、家乐福这些外资巨头如日中天，区域超市要么被收购，要么被挤压，比优特也曾一度面临生存挑战。

但比优特没有选择退缩，坚持持续深耕东北本土市场，从鹤岗逐步向哈尔滨、沈阳、大连等城市扩张。2017年，比优特首次进入哈尔滨市区，随后又进军沈阳，甚至接手了部分家乐福、沃尔玛退出的门店。 

重塑价格：从顾客流失到业绩反转

很多人觉得超市行业不行了，其实大多是由于没找到对的路。周旭认为，比优特之所以能走到今天，甚至越活越好，关键是我们做对了几件事。

2019年，比优特遭遇了一次危机。就在那年的6-8月，我们的销售额连续下滑，连员工都不愿意在自家超市买东西了。之后，我们开始市场调研，结果发现，顾客对我们的评价是——环境不错，服务挺好，但就是贵！ 

这个结论让比优特高层震惊。作为连锁超市，他们本应比街边夫妻店更有价格优势，但现实却是，顾客觉得他们卖得贵。 

孟繁中董事长在内部会议中明确提出，如果超市的价格比不过小卖部，那我们存在的意义是什么？

于是，比优特开始了一场“价格形象重塑战”，也就是直接和供应商谈判，要求进货价必须降下来，零售价必须和夫妻店持平。 

当时很多供应商不理解，但我们态度很坚决。如果超市产品比小卖店贵，顾客凭什么大老远跑你家来消费？ 

这场价格改革2019年9月启动，仅仅3个月后，比优特的销售额和毛利就开始回升。顾客回来了，因为他们发现，我们的商品不仅齐全，价格还和楼下小店一样。 

革新供应链：从日日配到真市美

价格战只是开始，比优特真正的“杀手锏”是“日日配”模式。 

传统超市每家门店都有自己的小库房，员工每天要花大量时间在库房整理、补货，效率极低。比优特决定彻底取消门店库房，将所有商品集中到大仓，按需拆零配货。 

这个想法刚提出来时，很多人反对，觉得没库房怎么行？万一断货怎么办？但比优特仍然敢于尝试，最终的效果远超预期。 

“日日配”带来的改变是颠覆性的：

一是，SKU从3.1万个降到1.7万个：因为集中管理，发现很多门店卖的商品竟然完全不同，优化后品类更精准； 

二是，库存减少40%：所有货都在货架上，不再积压； 

三是，员工减少600人：以前在库房工作的员工，现在全部投入卖场服务；

四是，周转天数降到18-23天：部分门店甚至能做到15天以下。

然而，比优特并不满足于自身增长。2023年，比优特便着手联合华北、东北的55家区域连锁超市，成立了“真市美供应链有限公司”，目标明确——做懂零售的经销商。

这一系列改革案例说明，优秀的零售创新往往具有普适性，关键在于企业是否有勇气打破常规。在单打独斗难以生存的市场环境下，联合才是出路。  

传统经销商很多只擅长一两个品类，而超市需要的是全品类运营。真市美的模式是集中采购，再分发给合作超市，靠规模降低成本。

这种模式创新为区域零售企业对抗全国性连锁巨头提供了新思路。 

真市美的核心优势主要体现在：

低加价模式（3%+2%）：远低于传统经销商的15%-20%，靠规模盈利；

每月两次选品会：帮超市筛选爆品，减少采购决策压力；

股东包括24家客户企业：利润按贡献返还，形成共生关系。  

传统零售商和供应商曾经是博弈关系，现在则是共生共赢。

真市美成立仅仅2年时间，已经实现盈利，这也验证了这条路是对的。 同时，这让我们看到，中国零售业的零供关系正从对抗走向合作，这种转变将为行业带来新的发展机遇。 

聚焦核心：从品类优化到生态共建

比优特的目标不仅是成为东北零售龙头，还要靠技术和供应链优势，在巨头夹击下突围。 

1、聚焦厂商，打造大单品 

我们选择头部品牌进行深度合作，集中资源打爆几个品类。例如，比优特曾将一个原本在品类排名第三的品牌，通过集中推广做到市场份额第一。 

2、采购转型为“MD经理” 

中国的采购太多时间花在砍价上，而反观日本的采购是研究如何卖货。未来，我们的采购要变成“MD经理” （商品策划经理），专注商品运营，而不是讨价还价。 

3、2025年冲刺100亿 

今年1-5月，比优特的增长远超预期。接下来，我们还会继续开店，甚至一天开3家的速度。

零售没有夕阳行业，只有夕阳思维。比优特能走到今天，靠的不是运气，而是敢变、敢试、敢合作。

相信，未来的中国零售版图上，像比优特这样的区域黑马，会越来越多。

本文根据“2025中国零售论坛”内容整理，如需转载请联系中国贸协秘书处。

作者丨郑继新

编辑丨郑继新

审核丨葛   欣