长春欧亚、步步高、丹尼斯等老牌零售巨头积极求变；库迪咖啡、奥特乐等新锐品牌异军突起；正大集团、麦德龙等供应链强者加速布局终端……

2025中国零售论坛，以“活好当下”为主题，将于6月11-13日在郑州盛大启幕。届时，主办方将邀请零售大咖、专家学者，共同探讨企业如何在生存与发展之间找到平衡点。

折扣转型案例：重构供应链效率

当消费习惯发生变化时，“低价优质”将会成为最直接的竞争力。

以奥特乐为代表的硬折扣通过精选SKU（约800个以内）、精细运营（人效约传统超市3倍）、精准定价，短短几年，在川渝地区快速扩张。

奥特乐供应链直采比例达85%，商品价格相比传统超市低于25-30%，单店坪效突破4万元/㎡。

奥特乐创始人陈诚曾提出，“折扣化不是低价倾销，而是通过供应链效率革命，把省下的成本让利给消费者”。

今年初，比优特收购永辉超市在黑龙江和吉林省的12家门店后，其门店数量在东北地区已接近百家。而比优特与永辉的资产腾挪，也反映出区域零售企业的强势崛起与全国性连锁的理性收缩。

接手后，比优特通过供应链整合、业态重构、数字化嫁接的战略方法，创新推出“本地折扣化”的经营模式。

比优特董事长孟繁中表示，这不是简单的门店接手，而是一次商业模式的彻底重构。这一模式在东北地区得到了很好验证。

与此类似的库迪咖啡，以8.8元现磨咖啡切入市场，通过规模化采购和精简运营，在12个月内实现门店盈利。

截至今年10月，库迪咖啡已开出1万家门店，遍及全球28个国家和地区，是全球规模第四的咖啡连锁品牌。

区域深耕样本：构建属地护城河

如今，面对全国性品牌扩张受阻的局面下，部分区域零售企业开始展露出惊人的韧性。

作为浙江本土超市龙头，杭州联华华商并未盲目模仿盒马或山姆，而是基于本地消费习惯，在全域数字的加持下，打造出一套适用自身的社区运营模式。

传统超市最大的痛点之一就是高库存、高损耗，联华华商则是通过智慧供应链，实现了精准周转。

在大卖场客流下滑时，联华华商没有选择一味关店，而是对传统门店进行数字化改造。通过缩小面积、增强体验，包括在部分门店嵌入药房、快递代收、便民服务，以及加大政企合作，拓展团购等方式，稳住了客流和业绩。

丹尼斯则是在河南地区构建了完整的区域生态体系，从高端百货到社区超市形成多业态矩阵。

该集团总经理王磊认为，区域零售企业的核心竞争力在于对本地消费者的深刻理解。

除此之外，作为东北区域零售行业的标杆，长春欧亚集团凭借区域深耕、业态协同、供应链掌控三大核心战略，在行业调整期展现出了强劲势头。

正如长春欧亚集团董事长曹和平所言：做零售没有捷径，只有把区域做透，把供应链做深，自然会有生存空间。

在一次次大浪淘沙之下，长春欧亚集团始终以自身实践，为区域零售企业提供“稳中求进”的范本。

会员模式典范：打造本土化超市

在中国零售企业集体成功探索转型的当下，外资超市普遍面临“水土不服”的挑战，而麦德龙中国却走出一条独特的增长曲线。

麦德龙首先将进口商品比例从60%降至30%，新增上百个中国品牌SKU。同时，打破传统仓储式货架模式，设置中式厨房场景区域，并针对春节、中秋等传统节日开发专属礼盒。

外资巨头联手布局。正大集团在保障品质和时效的前提下，将全国工厂商品直接配送到麦德龙指定接收点。不仅如此，正大集团还积极引入了麦德龙优势商品，双方共同研发产品、联名品牌等。

不同于Costco、山姆等聚焦家庭会员的模式，麦德龙仍然延续了其独有的服务中小企业基因优势。主要包括分层会员体系、供应链定制、网上商城等。

据相关数据显示，这种差异化定位使其客单价达到山姆的1.2倍以上，企业会员续卡率高达81%。

作者丨郑继新

编辑丨郑继新

审核丨葛   欣