零售企业破局在路上
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在消费市场增速放缓、经营成本持续攀升的背景下,中国零售行业正经历一场深刻的变革。
长春欧亚、步步高、丹尼斯等老牌零售巨头积极求变;库迪咖啡、奥特乐等新锐品牌异军突起;正大集团、麦德龙等供应链强者加速布局终端……
2025中国零售论坛,以“活好当下”为主题,将于6月11-13日在郑州盛大启幕。届时,主办方将邀请零售大咖、专家学者,共同探讨企业如何在生存与发展之间找到平衡点。
折扣转型案例:重构供应链效率
当消费习惯发生变化时,“低价优质”将会成为最直接的竞争力。

以奥特乐为代表的硬折扣通过精选SKU(约800个以内)、精细运营(人效约传统超市3倍)、精准定价,短短几年,在川渝地区快速扩张。
奥特乐供应链直采比例达85%,商品价格相比传统超市低于25-30%,单店坪效突破4万元/㎡。
奥特乐创始人陈诚曾提出,“折扣化不是低价倾销,而是通过供应链效率革命,把省下的成本让利给消费者”。

今年初,比优特收购永辉超市在黑龙江和吉林省的12家门店后,其门店数量在东北地区已接近百家。而比优特与永辉的资产腾挪,也反映出区域零售企业的强势崛起与全国性连锁的理性收缩。
接手后,比优特通过供应链整合、业态重构、数字化嫁接的战略方法,创新推出“本地折扣化”的经营模式。
比优特董事长孟繁中表示,这不是简单的门店接手,而是一次商业模式的彻底重构。这一模式在东北地区得到了很好验证。

与此类似的库迪咖啡,以8.8元现磨咖啡切入市场,通过规模化采购和精简运营,在12个月内实现门店盈利。
截至今年10月,库迪咖啡已开出1万家门店,遍及全球28个国家和地区,是全球规模第四的咖啡连锁品牌。
区域深耕样本:构建属地护城河
如今,面对全国性品牌扩张受阻的局面下,部分区域零售企业开始展露出惊人的韧性。

作为浙江本土超市龙头,杭州联华华商并未盲目模仿盒马或山姆,而是基于本地消费习惯,在全域数字的加持下,打造出一套适用自身的社区运营模式。
传统超市最大的痛点之一就是高库存、高损耗,联华华商则是通过智慧供应链,实现了精准周转。
在大卖场客流下滑时,联华华商没有选择一味关店,而是对传统门店进行数字化改造。通过缩小面积、增强体验,包括在部分门店嵌入药房、快递代收、便民服务,以及加大政企合作,拓展团购等方式,稳住了客流和业绩。

丹尼斯则是在河南地区构建了完整的区域生态体系,从高端百货到社区超市形成多业态矩阵。
该集团总经理王磊认为,区域零售企业的核心竞争力在于对本地消费者的深刻理解。

除此之外,作为东北区域零售行业的标杆,长春欧亚集团凭借区域深耕、业态协同、供应链掌控三大核心战略,在行业调整期展现出了强劲势头。
正如长春欧亚集团董事长曹和平所言:做零售没有捷径,只有把区域做透,把供应链做深,自然会有生存空间。
在一次次大浪淘沙之下,长春欧亚集团始终以自身实践,为区域零售企业提供“稳中求进”的范本。
会员模式典范:打造本土化超市
在中国零售企业集体成功探索转型的当下,外资超市普遍面临“水土不服”的挑战,而麦德龙中国却走出一条独特的增长曲线。

麦德龙首先将进口商品比例从60%降至30%,新增上百个中国品牌SKU。同时,打破传统仓储式货架模式,设置中式厨房场景区域,并针对春节、中秋等传统节日开发专属礼盒。
外资巨头联手布局。正大集团在保障品质和时效的前提下,将全国工厂商品直接配送到麦德龙指定接收点。不仅如此,正大集团还积极引入了麦德龙优势商品,双方共同研发产品、联名品牌等。
不同于Costco、山姆等聚焦家庭会员的模式,麦德龙仍然延续了其独有的服务中小企业基因优势。主要包括分层会员体系、供应链定制、网上商城等。
据相关数据显示,这种差异化定位使其客单价达到山姆的1.2倍以上,企业会员续卡率高达81%。
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作者丨郑继新
编辑丨郑继新
审核丨葛 欣

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