6月26日，2024中国零售论坛·主题对话环节，围绕“活法·企业转型”，在进口食品服务网总裁马海华的主持下，成都奥特乐创始人、CEO陈诚，北京超市发连锁总经理张慧雪，桑达银络董事长李伟民，永城金博大董事长杨旭东，先后分享了自己的观点。

陈   诚：我从事零售行业将近30年，在沃尔玛、中石化易捷等大型企业都担任过关键岗位，其实也是一直转型的路上。

奥特乐主要是做硬折扣的连锁企业，在各位眼里可能也是比较顺利的一家企业。但其实奥特乐也在转型，现在已经变成时尚硬折扣连锁企业。

为什么我们会有这样的转型呢？奥特乐是在疫情期间创立的，和大多数零售企业一样，生意相对好做，顾客没有太大的流动，很愿意到店里去。尤其奥特乐是新生业态，只做高质低价，把大品牌非临期的商品拿出来做折扣，并保证每个商品都是全网最低价，所以在成都一下就火爆了。

后来我发现虽然奥特乐营业额表现良好，但品类机构是在发生变化的。这个变化主要表现为，疫情期间消费者对未来的期望是忍过这个阶段，日子就好过了，大家都是有目标的在等。

疫情过后的第一个季度，奥特乐确实是高速增长的势头，之后就开始下滑，而跌落程度和节奏是长期性的。

顾客认为，我要缩衣紧食，我就去硬折扣消费，只买必需商品。但是顾客也不能一直做清道夫，他们对高品质和低价格这种需求是长期存在的。这也就是上午嘉宾讲到的顾客对情绪价值要求是更高的。

最近，我发现潮玩类、盲盒类、解压玩具增长势头迅猛。过去我们只是尝试做这个商品，但是没想到顾客的热爱程度超出我的预期。比如一个丑爆了的玩具，推出来之后，就会形成抢购势头。因为它丑爆了，可以随意蹂躏它，就种方式能让顾客解压。

从数据来看，我们的旅游人数确实增加了，演出市场的火爆也上涨了，但我们却每天在讲消费降级，消费者虽然收紧钱包，但大家仍保留着去看世界和演出的热情。

近期，我们也发现顾客在门店购物的频次增加了，从2021年平均一周购物一次，到2022年差不多到一周两次，2023年平均每周购物三次。

再回过头来分析为什么顾客在门店待的时间开始短了。因为顾客对我们了解的程度已经和员工相当，他们知道奥特乐卖什么，甚至有非常多的顾客能把我们的商品价格全部背一遍。所以，他们每次买单囤货的理由开始减少。

针对于此，奥特乐开始思考如何让消费者在店里多玩一会。我们不能只是痴迷于去找好商品、低价格，还要想一想有没有机会和顾客站在一起去做更好的情绪价值。

最后，我们为什么要把奥特乐转型成时尚硬折扣的企业呢？

首先我们大概93%都是20-40岁之间的客群，并且绝大多数是女性顾客，女性顾客天性爱美，所以当我们转型的时候，发现顾客对情绪价值，比如IP类很喜欢，再或者一个很丑或很夸张的IP，依旧很愿意为它买单。当然，这也基于价格合理，所以我们不只是去找一些品质好的、价格有优势的商品，同时也要找一些能够帮助顾客做情绪替代和情绪输出的商品。

我想，如果顾客明年又有变化，那么奥特乐还会变。我认为，只有迎合顾客才可以更好的活下来。

北京超市发连锁总经理 张慧雪

张慧雪：企业在转型过程中各有特色，但面对实际困难时，该怎么破局？我认为，首先要认清自己，之后才会知道走的路适不适合你。

超市发连锁是北京区域型的连锁商业企业，前身是北京市海淀区副食品公司；参与和见证了北京市海淀区整个商业发展，实际上超市发连锁在股权改制的前提下也是国内非常少数的全资国有零售企业。

对超市发品牌来讲应该追溯到1956年，正因为有这样的历史积累，在2022年超市发被评选为北京首家老字号的商业企业。

超市发在经营过程中，始终坚持四个理念：做海淀、做社区、做生鲜、做品质。超市发主要经营综合超市、生活超市、生鲜超市等业态，大约年销售40亿左右规模。

我认为，当下的市场经济形势是新时代的来临，就类似以前的投资、外贸、房地产、城镇化、人口红利等。在这样一个大的话题下，转型是必须要做的，如果不转型，真的没有后路可退。

第二，转型的根本核心动力是在于生存和发展，企业首先要想办法如何活下去。超市发虽然是全资国有商业企业，但是商业企业的核心根本就是要具备盈利、赚钱能力。超市发的阶段性发展目标也是我要先活下来，然后再思考怎么走出去，这是核心定位。

怎么活下来，对于超市发来讲主要基于两点，第一是要有稳定的盈利能力；第二是要有持续发展的动力。

超市发在稳住零售行业的基本盘，围绕就是降本增效。效率主要是指组织效率，商品效率，运营效率。对于具有68年历史的超市发来讲，如果没有割断、创新，不能把老的思想打破，转型、破局或者破茧成蝶的事儿就很难做成，所以组织效率要放在第一位。

同时，更主要的也是资金链稳定。如果我们商品的效率很低，那么工资需要发，房租需要付，货款需要还，我们的资金链就会承受很大压力。

在这样一个现实问题的基础上，我想分享几个维度。

一是坚持做自己，让顾客知道你是谁。首先要读懂顾客的需求，让消费者需要的时候首先能想起你。比如说超市最重要品类就是猪肉，十几年打造特级精选，我相信顾客首先会觉得超市发卖的就是好肉。

上半年我们做顾客调研，第一评价是超市发的肉好，第二是反馈超市发的肉贵。下一步，超市发还要持续加强品类优势，同时将定价进行梳理。

坚持做难而正确的事儿。我认为要激活自己，商品就必须满足消费者的需求。

二是提升效率，快鱼吃慢鱼。把我们的持续盈利能力能力带动起来，每个商品的生命周期走到中后段再调整也只能是效率最大化，想从效益上再提升是非常难的。

三是开辟新赛道。就目前零售业市场来看，我认为小业态是最优选择，不仅商品周转最快，而且成本最低。

对于老企业转型我总结两点，一是调优，所有门店都需要调整，该关闭的关闭；二是同步新业态布局。这种布局在于要抓好商品、供应链、运营、顾客，并作为未来发展的核心业态推进。

桑达银络董事长 李伟民

李伟民：中国零售论坛从第一届开办至今我一直参加，每次都能见到老朋友，结识新朋友，同时拓展思想、扩大格局。

三十年前我创立桑达银络时还是一个国有企业，从早期的收银设备到现在的自助收银，一直在这个赛道里面。我们给自己定位是商业零售服务商，为整个经营中的收银环节提供解决方案。

交易是来自需求方和供应端，如今我们的线上支付已经极大简化了流程。目前，中国在商业零售和各个场景内的一个重大突破就是支付，尤其是移动支付、互联网支付已经做到全球领先，它改变了我们商业业态，同时也改变了我们自己。

桑达银络作为服务商，尽管面对很多市场竞争和生意难做的压力，但仍然坚持做了很多事情：

一是专注。桑达银络始终专注在商业数字化和数智化的发展当中，坚持对收银设备、POS机设备、自助设备、秤的钻研；并且为国内外百强客户，如沃尔玛、山姆、汉堡王、联华、罗森，以及连锁超市、便利店、生鲜、零食、折扣店等提供产品和服务。

二是拓展国际市场。随着近几年互联网消费的发展，以及线上线下的结合对我们生存带来很大挑战。在这种形势下，我们一方面是积极应对市场变化，同时也在去扩展国际市场，将中国制造走向海外。目前，桑达银络的营销收入基本上能做到5:5，一半是海外市场，一半是国内市场。

应该说，在全球来讲零售行业的发展更突显了中国制造。桑达银络为此能够做一些力所能及的事情而感到十分骄傲和自豪。

三是创新。桑达银络以前是不做称的，但是这些年生鲜、零食、折扣用秤非常多，POS机反而下降了。面对消费者习惯的变化，以及新技术的产生，这两年我们也开始做秤，并且将AI技术放在了秤上，目的就是让零售商通过我们的产品和服务，更好满足消费者需求和体验。

四是品质、品牌。桑达银络是一个产品公司，宗旨就是要不断创造优质产品和真诚服务。

永城金博大董事长 杨旭东

杨旭东：活法本质上是一种选择，在深层次的领域研究这个话题我觉得是哲学命题。首先我们得知道自己是谁，从哪里来，去哪里。

从生活的角度来讲，活法如何精彩。我觉得活法要活得有尊严，活得要惬意。现在我们大多可能活得比较焦虑。

做企业也一样，不能将在某一阶段做大做强作为我们唯一的目标。我本身也是从大型企业集团走下来自主创业。之前，一门心思琢磨发展和效益。那么，规模扩张也就成为当时工作当中很显现的一个现象。

当我自己做企业的时候，实际上也是面临发展的问题。但我选择的是深耕，并没有过度扩张。

2019年我尝试做了一个很小的餐饮结合体，差点在三年疫情里被“淹死”。在座有一些同龄人，是否还记得1983年高考作文题目——“挖井”。卷面上看到一个人拿着铁锹不断挖井，挖了一段换一个地方，其实水就在下面流淌着，但是挖了十几口井都没有挖成功。

至今虽然已经过去几十了，但这幅图对我自主创业有着特别深刻的影响。我不愿意一直在挖井的路上，而是要选择一个点深耕把这个井挖出来。

我认为，在一个地方认认真真做成功一件事情和合作商建立很好的友谊，同时与消费者成为很好的朋友，这也是一种活法。

企业的转型无论是主动还是被动，我们首先要保证根据地十分稳健，增加赛道要非常谨慎；我们选择新的赛道，其中的内容一定要符合企业所在城市的市场主旋律。

我总结，企业转型也要因地制宜。顺势而为风险会小一些，逆势而上的话不可控因素就会更多。

本文根据“2024中国零售论坛”内容整理，如需转载请联系中贸企协秘书处。

作者丨郑继新

编辑丨郑继新

审核丨葛欣