苏宁自营模式的突破
来源:转摘 编辑:协会 时间:2010-11-24 11:19
2009年圣诞节后的一天,苏宁首家精品店(SUNING ELITE)落户深圳金光华广场。细心的消费者发现,这家苏宁旗下的连锁店却与其他苏宁连锁店有着很大的不同。
相较于苏宁原有的大型旗舰店、中心店、社区店,苏宁精品店装修、布局更细致、更精细。虽然经营面积只在1500~2500平方米之间,但是店里却有5000~6000个SKU(单品)。
在苏宁的规划中,类似深圳金光华广场店这样的精品店,3年内将在北京、上海、广州、深圳等国内一线市场布局100家。
不过,精品店布局可能只是苏宁战略棋局的一隅,其背后是苏宁更大的营销变革动作。
“回归零售的本质”,如果简单地解释苏宁的营销变革,可以认为苏宁所期望的变革结果就是苏宁真正回归于零售,做零售企业应该做的事情,专心于消费者分析、商品分析,专心致志地服务好消费者。
苏宁的营销变革意味着一系列动作,需要从多个方面进行解读。其潜在的逻辑是对全程供应链的改造。
在销售上,苏宁要增强自己的自主能力,完全建立自己的销售队伍,改变过去店内的导购员基本上是生产厂家的、顾客体验无法真正落实的局面。同时,苏宁的店面将由原来的“租、建、并、购”模式,逐渐向自建店面倾斜。
在自身建设上,苏宁一方面注重商业品牌的重要性,加大投入进行维护,另一方面依托先进的信息系统,通过海量的消费者数据库信息,研究消费者偏好、消费路径,在此基础上进行联合开发以及加强店面管理。
营销变革牵扯到苏宁商业生态的方方面面,意味着苏宁要以一己之力改变整个价值链的运作逻辑,改变生产厂家、渠道商和消费者头脑中固有的“成见”。
据中国连锁协会2010年3月发布的“2009年中国连锁百强”榜,苏宁以1170亿元的营业收入居连锁企业之首,国美以1068亿元紧随其后。
“放弃过去的成功很难,但不放弃就无法获得明天的成功。当市场上有领先者的时候,胜利的标准取决于你能否超越同行。”张近东说,“但是,当你在市场上处于领导者地位的时候,胜利的标准取决于你是否能够超越自己。”
关于营销变革,事实上苏宁的高层早就有所思考。早在2009年3月的一次双周高管例会上,张近东与苏宁副总裁级别的所有高管进行了讨论,会议一直开到次日凌晨5点。
熟悉苏宁发展历程的人都知道,多年前召开的那次由批发业务转型连锁零售业务的“遵义会议”对苏宁的影响有多大。而此次封闭讨论会,被苏宁称为自己的第二次“遵义会议”。
虽然非常清楚苏宁即将面临的阻力和难度相当大,但是张近东坚定地表示,一定要有自己的企业发展规划,要实现营销大变革。在张近东看来,和前几次大变革一样,苏宁已经到了不得不变的时候。
他说:“虽然自营模式还处在摸索阶段,而且这种改变不是剧变,不可能有时间节点,但是必须逐渐地改变,是一定要去做的。”
和从经营单一的空调业务转向经营综合家电业务、从批发业务转向连锁零售业务的变革一样,苏宁此次营销变革也有它的内外因作用力。
中国家电行业,由于制造企业起步较早,实力较为雄厚,而当时的渠道力量比较薄弱,使得家电制造企业在发展初期不得不承担一定的渠道职能,在一定程度上形成了生产制造、渠道销售分工不明确的传统。
由于分工不明确,制造商大举向下游的营销环节渗透,而连锁企业在发展的过程中,提高、强化自己对消费者的服务能力都时时刻刻受到了掣肘。
仅仅是走回头路,简单循环,不可能突破传统的路径。因此,苏宁“回归零售的本质”,更像是一种“否定之否定”的螺旋式上升。
在商品采购的过程中,苏宁还加大了包销、买断的力度,甚至准备在2010年逐步取消占其销售总收入15%的联营,实行真正的购销制。